Bevlogenheid geeft een millennial letterlijk vleugels. Als een medewerker bevlogen is, voelt hij of zij zich on top of the world. Met mooie effecten als hoge motivatie, enthousiasme en de veerkracht om te anticiperen op veranderingen. Investeer in millennials en bevlogenheid en je krijgt gelukkige medewerkers en een fantastisch resultaat. Dit artikel is deel drie in de driedelige serie: Millennials en bevlogenheid. Deel één, wat bepaalt bevlogenheid, lees je hier. Deel twee, bevlogenheid bevorderen, lees je hier. Deel drie gaat over de rol van de organisatie:
Interventies op organisatieniveau
Bevlogenheid bevorderen is aan de ene kant maatwerk, waardoor individuele interventies belangrijk zijn (deel twee in deze serie). Maar daarnaast kan je ook op organisatieniveau veel bereiken om bevlogenheid een boost te geven. Er zijn twee interventies mogelijk: Job redesign en training.
3. Job redesign
Job redesign is iets anders dan job crafting, al is dat verschil niet gelijk in de naam te zien. Job crafting is een interventie op individueel niveau en wordt daarom beschreven in deel twee. Deze interventie kan voor elke medewerker anders zijn. Job redesign is op organisatorisch niveau, en geldt daarmee voor alle medewerkers. Simpel gezegd is job redesign: Wat kan/moet de organisatie veranderen aan de banen, en alles wat met de banen te maken heeft, om bevlogenheid te bevorderen?
Als organisatie en leidinggevende hoef je dit gelukkig niet helemaal zelf uit te vinden. Er mag wel informatie opgehaald worden bij de medewerkers. Deze informatie wordt daarna omgezet in een verandering die voor alle medewerkers geldt en die de situatie voor alle medewerkers verbetert. Het management kan bijvoorbeeld een enquête de organisatie insturen met vragen zoals:
- Wat zijn jouw belangrijkste werkeisen?
- Wat zijn jouw belangrijkste energiebronnen?
- Wat zijn energiegevers voor jou?
- Wat zijn energievreters voor jou?
- Wat betekent een goede werksfeer voor jou?
- Wanneer haal jij voldoening uit je werk?
- Wanneer ervaar jij succes in je werk?
Job redesign in de praktijk
De antwoorden die op deze enquête komen, kunnen verder doorgesproken worden met een panelgroep van medewerkers. Hoe interpreteren zij de data? Welke ideeën hebben zij voor de organisatie? Op basis van deze gegevens kunnen jullie als leidinggevenden de interventie job redesign inzetten: Wat gaan jullie binnen de hele organisatie veranderen zodat er meer bevlogenheid is bij de medewerkers?
Een paar voorbeelden: Als er uit de data kwam dat veel mensen tijdens hun werk nieuwe energie opdoen door even een rondje te lopen, kan je bijvoorbeeld investeren in een fitnessruimte. Zo kunnen de medewerkers ook bewegen als het regent en stimuleer je ze om nog meer te bewegen – wat ook direct goed is voor de vitaliteit. Of wanneer de medewerkers aangaven dat ze continu gestoord worden en dat dit een echte energievreter is: zorg dan voor werkplekken waar ongestoord gewerkt kan worden. Een telefoonkamer waar je ongestoord kan bellen kan al wonderen doen.
4. Training
In deel één en twee ging het al over de persoonlijke hulpbronnen die voor een medewerker nodig zijn om bevlogen te kunnen raken. Deze persoonlijke hulpbronnen kunnen ingezet worden als interventie op individueel niveau, beschreven in deel twee, maar ook op organisatorisch niveau. De organisatie kan deze persoonlijke hulpbronnen namelijk van bovenaf actief stimuleren. Even een opfrisser: de persoonlijke hulpbronnen zijn:
- Hoop
- Optimisme
- Veerkracht
- Zelfvertrouwen
Samen vormen deze vier hulpbronnen het psychologisch kapitaal van de werknemer. Bij tegenslag, moeilijke opdrachten en perioden van stress, kan de medewerker putten uit deze hulpbronnen. Hoe meer hoop, optimisme, veerkracht en zelfvertrouwen de medewerker heeft, hoe beter hij het leven in het algemeen aan kan. En hoe meer bevlogen hij kan zijn over zijn werk en de organisatie. De organisatie kan deze hulpbronnen aanvullen door qua leidinggeven en qua training te sturen op deze vier elementen.
De hulpbronnen concreet stimuleren
Als leidinggevende en als organisatie kan je de hulpbronnen stimuleren door:
1. Hoop
- Altijd hoop te bieden, maak dit onderdeel van de slechtnieuwsgesprekken, bij slechte prognose’s, bij opbouwende feedback, etc.
- Vraag medewerkers welke hoop zij hebben: waar hopen zij eigenlijk op? Welke rol kan de organisatie spelen om deze hoop waar te maken?
2. Optimisme
- Straal als leidinggevende optimisme uit. Als je als leidinggevende optimistisch over iets bent, is de kans zó veel groter dat jouw medewerkers dat ook zijn.
- Wees optimistisch over de medewerkers zelf. Focus op punten die goed gaan en complimenteer.
3. Veerkracht
- De ene medewerker heeft veel meer veerkracht dan de andere. De veerkracht van iemand hangt af van hoeveel hoop, optimisme en zelfvertrouwen iemand heeft. Maar veerkracht wordt ook gevoed door het gevoel dat er iemand in je gelooft. Geloof als leidinggevende in het kunnen van je medewerkers en communiceer dat.
- Creëer een teamgevoel en het feit dat je er voor elkaar bent. Dat jullie de doelstellingen met elkaar waarmaken. Zo functioneert het team als een vangnet, wat de veerkracht van elke individu vergroot.
4. Zelfvertrouwen
- Vergroot het zelfvertrouwen van je medewerkers door complimenten te geven.
- Door ze van tijd tot tijd een nieuwe uitdaging te geven – waardoor je toont dat jij vertrouwen hebt in hun kunnen.
- Vraag af en toe het advies van de medewerkers onder je – goede ideeën doen niet aan rangen en standen.
Dit artikel is geschreven op basis van de scriptie van Liza Vromen in opdracht van Careerwise, onderzoek van Careerwise en de bronnen:
